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吉利收购沃尔沃源自筹谋已久的底气略

2020-10-18 02:51:38来源:励志吧0次阅读

吉利收购沃尔沃 源自筹谋已久的底气 摘要:  吉利汽车敢于收购沃尔沃的资本在于,研发体系的完善和领先将推动今后若干年的飞速发展,他自信不会像福特一样反被沃尔沃所累……  从整个收购沃尔沃交易达

  吉利汽车敢于收购沃尔沃的资本在于,研发体系的完善和领先将推动今后若干年的飞速发展,他自信不会像福特一样反被沃尔沃所累……

  从整个收购沃尔沃交易达成的过程来看,李书福的准备不能说不充分。之前入股英国锰铜的交易让他和英国投行界有了交情,这让他在参与跨国并购时专业了许多。

  2008年1月,李书福在伦敦聘请包括富尔德律师所、德勤会计师行、罗斯切尔德银行在内的英资班底组成项目团队。按照分工,律师所负责收购项目的所有法律事务,德勤负责财务咨询,罗斯切尔德银行负责项目对卖方的总体协调,并对沃尔沃资产进行估值分析。

  2009年4月,福特首次开放数据库,项目团队阅读了6473份文件。通过10多次专家会议,2次现场考察,3次管理层陈述,吉利收购团队开始真正了解沃尔沃状况。针对福特起草的2000多页的合同,进行了1.5万处的修改标注。正是这个团队帮助吉利在金融危机最严重时确定了沃尔沃的估值,并在随后发达国家汽车市场出现回暖迹象时提醒吉利估价即将提高。

  但吉利的未来仍将取决于自身的发展。作为汽车公司,产品决定了企业的兴衰成败,支持产品的是其背后的研发、制造、成本控制能力,这些领域突飞猛进的提升成为吉利近年来迅速上位的原动力,也是吉利敢于收购沃尔沃的底气。

  因为沃尔沃,吉利一夜之间成为中国汽车业的宠儿,对这家年轻企业的探求后,《汽车商业评论》发现,穿越收购的鲜花和赞赏,吉利如何完成自身脱胎换骨的转变更值得国内企业尤其是自主品牌思考借鉴。

  最直观体现这种变化的是产品。早期的豪情、美日以超低价格成为搅动当时汽车市场的鲶鱼,但不可否认,那时的吉利几乎是价廉质次的代名词。幸运的是,依靠中国市场的庞大和复杂,吉利满足了不少低端用户升级交通工具的需求,完成了在汽车业的原始积累。这种积累更多体现在为生产制造、基地、品牌和管理方面打基础,彼时的吉利还无力在研发上有所作为。

  随着2008年熊猫、2009年帝豪的先后上市,吉利让人耳目一新。单从外观和工艺上,这两款车型已经摆脱了吉利给人们的固有印象。

  简单的模仿不太可能产生这种从里到外的彻底蜕变,熊猫和帝豪的出炉显示出吉利已经拥今非昔比的技术实力。

  吉利的变化有迹可循,2007年5月,李书福宣布吉利实施战略转型,从“造老百姓买得起的好车”转向“造最安全、最环保、最节能的好车”,口号的变化可以看出吉利已将核心竞争力从价格优势转向技术优势。可以肯定,如果技术升级、研发储备没有达到一定程度,李书福不会贸然喊出口号。

  相应的行动是,2007年底,吉利停产了技术落后的“老三样”豪情、美日、优利欧,代之以升级版的“新三样”金刚、远景、自由舰,2008年以后上市的熊猫、帝豪、上海英伦可以看做是吉利在产品上的第三次飞跃。2009年上海车展正式亮相的全球鹰、帝豪、上海英伦3大品牌、22款实车宣告了吉利在产品谱系上已经脉络清晰,品牌区隔各有侧重,战略转型效果初现。

  沃尔沃易主证明了吉利的潜力。收购不是拍卖,福特不可能把沃尔沃随随便便交给一个毫无前景、几年后就可能被其他公司收购的企业,运营好沃尔沃的前提是自身有足够强大的生存和发展能力。吉利至少得到了福特的认同。

  从无到有的体系

  赵福全是吉利技术实力提升的一个重要人物。1990年代初,赵在日本获得博士后学位后,在英国、美国大学担任过研究员、助理教授,1997年进入美国克莱斯勒汽车公司,从产品工程师做到技术中心研究总监,2004年回国加盟华晨金杯汽车公司,任副总经理兼研发中心总经理,全面负责技术研发,主持开发了尊驰、骏捷 、酷宝及骏捷FRV等车型。

  有海外经历、技术专长,有世界著名汽车公司和自主品牌企业的研发、管理经验,有优秀作品,致力于吉利技术改造升级的李书福当然不会放过这样的人才。2006年11月,赵福全被挖到吉利控股集团,任副总经理、首席技术官,负责技术体系。

  新官上任三把火没有烧在技术上,全烧在了工作环境上。研究院院子中间的车位线被赵找人冲掉,在两边划上新的,车头方向都要统一。办公室不许吸烟,物品摆放有标准,门牌、门卡有规格。

  赵做这些不是没有原因,他发现吉利各基地的图纸标准都不一样,要把杂牌军整编成精锐之师就要从一点一滴做起。

  对接手时的研发状况,赵用8个字形容:“分兵作战,游击队似的”。成型的研究团队有3个:临海的吉利研究院,300多人;上海的华普研究院,130人;济南研究院,20多人。各基地也有自己的研发人员,互相之间没有研发交流,各自为战,因为规模太小,大多数研发只能抄一抄或者外包。发动机、变速箱与整车研发类似,各个工厂都有零散的研发人员。

  赵意识到这样做不行,他给出的药方是整合技术体系。2006年12月28日吉利年度经营大会上,赵用一个小时向所有高管分析了现有研发模式的弊端:形成不了合力,不会有产出,重复劳动、浪费巨大。“基地有自己开发力量,总部做出东西基地会用吗?研究、前期开发、后期改进各自为政,前面做完了后面说是垃圾、不务实,无法落实。20个人做车,连一个车门都做不好,200个人就能干出一款车来。一个团队给200万元啥都干不了,5个团队合在一起就有1000万元,就能买点研发的基本设备,就能出东西。”赵的思路得到李书福和杨健的赞同,整合拉开序幕。

  首先,在集团成立技术部,对整个集团的技术体系进行统一规划、统一管理、监督考核。技术部只负责制定战略、立项,不具体操作和落实。

  其次,整合分散的研究院、基地研究团队,成立吉利汽车研究院,赵亲任院长。研究院的职责是执行集团技术部规划,开发新品。

  最后,各生产基地保留一定研发人员,负责产品落地后的质量培育、工艺改进,不做任何新品开发。

  如此梳理后,吉利的研发分成清晰的三个层面,各有分工、互不干涉。赵将之概括为“集团技术部定事儿,研究院干事儿,各基地后续扫尾”。

  2007年5月完成初步整合;2008年底,上海华普并入吉利技术体系;2010年2月,吉利买入中誉汽车土地、厂房,在其旧址上新建技术中心,将技术部、研究院、研究生院集中在一起。“研究生院”是吉利内部对浙江汽车工程学院的称呼,由赵福全于2007年创建并任院长,分为工程学院、营销学院、管理学院三部分,为吉利高管提供硕士、博士、硕博连读等高学历培养。

  经过3年的整合与扩充,研究院从2006年底的300多人发展为1400多人,研发力量大大加强。三层架构改变了之前每个基地都想出一款热销车型相互竞争的局面,由集团技术部统一规划,产品分为上量、赢利、树品牌几类,各有目标,基地各有任务,整个研发体系形成一盘棋。

  吉利的平台

  赵福全进入吉利后,李书福告诉他自己的规模目标是2015年时年产销200万辆。赵算了一笔账,200万辆需要40款车支撑,“丰田1000万辆用了160款车,一般公司百万辆基本上就得20款。好的卖8万辆,差的2万辆,平均一款5万辆。”

  显然,吉利没有财力和资源支撑40款车的研发,老板的目标又不能不完成,压力下的赵想出了一个解决方案——平台战略。

  所谓平台,就是在汽车开发过程中用相近的地盘和车身结构,承载不同车型的开发及生产制造,产生出外形、性能不尽相同的产品。世界上第一个轿车平台诞生于德国大众,此举加快了新产品推出速度,大大降低了成本,于1990年代在世界各主要汽车公司中兴起。

  平台战略不是赵福全的发明,但他把平台共享技术、共用零部件的特点发挥到了极致,创造性地使用了从研发到车型的两级平台分解——技术平台加产品平台。

  同一个技术平台上共享相同技术标准和大部件,细分为具体车型之前,能共享更多零部件的不同产品再归为同一产品平台,最大限度地挖掘可共享资源。

  赵解释:“举个例子,比如说两辆车,大车和小车是两个不同的技术框架、技术平台,但有很多东西是一样的,发动机一样、变速箱一样、前后悬可能也一样。这时候可以分出产品平台,在产品平台里面,各个产品之间可以有不同的轴距、不同的发动机排量,或者是相同的轴距,但我用的还是同一个发动机舱,也可能是同一个前悬,但后悬又不一样了。”

  这样做明显降低了研发周期、验证量和生产成本,供应商的投入也大幅减少。同一技术平台上的产品30%成本共享,同一产品平台上45%成本共享,最高共享率可达90%。

  此外,经过两层分解,能最大限度地解决平台战略中产品共性和个性之间的矛盾。“只要是同一个前悬,前悬的成本的就共享了,由于用不同的后悬产品又实现了差异化,或者用不同的轴距我也保证产品差异化了。”能看出赵福全对他的杰作非常自豪。

  吉利的两级平台战略其实是结合了平台战略两大门派——大众和丰田的优势。相对来讲,大众倾向于技术平台,共享技术,丰田则倾向于产品平台,共享零部件。

  具体实施上,赵将吉利的研发方向分为5大技术平台,分别是经济型轿车、入门级轿车、中级轿车、高级轿车、皮卡。5大技术平台分为15个产品平台,15个产品平台衍生出42款车型。

  如经济型轿车技术平台分为7个产品平台,可生产熊猫、金刚、自由舰、2009年上海车展亮相的三座单门小车IG、即将于4月投产的内部代号为C-1、C-2等车型,产品轴距从2.3米、2.4米、2.5米、2.55米到2.7的MPV。

  远景、帝豪EC7等车型属于入门级轿车技术平台,帝豪EC8、吉利GT属于中级轿车技术平台,2009年上海车展引起巨大争议的帝豪GE属于高级轿车技术平台,吉利从控股的英国锰铜引进了紧凑型皮卡技术平台,会用于生产非承载车身的越野车。

  吉利各基地产品分布按照平台规划各有侧重,临海、路桥、兰州基地生产经济型轿车,宁波为入门级,济南为中级轿车,成都生产SUV。

  矩阵式管理

  规划中的42款车型已经开发完成或接近完成的有近10款,另有10余款正在全面开发中,以1400人的研发队伍,这样的速度不太符合常规。

  赵福全的另一个办法解决了人手不足问题,他称之为“矩阵式管理”。

  研究院由原先零星几个部门被他按照车型开发细分为技术管理、数据管理、整车、造型、底盘、动力总成、内外饰、电子电器、安全技术、发动机、变速箱、工艺、现生产支持等21个部门、69个科室,部门和科室根据工作不同有大有小,比较大的部门如造型有40多人,最小的部门只有几个人,绝大多数工作自己完成,实在完成不了的外包一部分。

  每一款新车的开发任务也按流程和分工分解为几十个小项目,由对应的科室形成项目组,每一个项目组只有3至4人——1名项目经理总体协调,1至2名项目工程师具体开发,1名项目管理员负责行政后勤。这样的分工等于把一款车的开发细分为数量众多的技术点,每一个项目组只负责一个技术点,做完A车型的技术点开发马上交给下一个项目组,自己又迎来B车型的技术点开发,就像流水线上的固定工位,新车研发任务只需推上这条流水线,按部就班,流转不息。

  “矩阵式管理的项目组非常小,它只看进度、管理过程,根本不做技术决策,专业部门做技术决策。很多企业的项目组非常大,一个总监、几个项目经理,独立王国,永远人都不够用,也永远人都过剩。项目启动的时候造型的人最忙,过了3个月,造型的人就闲着了。我这里不存在大的高峰低谷。”赵福全在多个汽车公司的工作经历让他发现了普遍的行业问题,并且找到了解决问题的方法。

  就这样,1400人的团队高效完成了不可思议的工作量。2009年研究院先后承担了95个项目的开发任务,其中包括26个整车开发及预研项目、13个动力总成开发项目以及混合动力、电动车、轻量化、863项目等56个专项项目。

  开发过程实施矩阵式管理外,平台化、通用化、少件化、模块化、标准化的思想贯穿始终,赵将之称为“一次规划、分步实施、滚动发展”,比如许多车型从设计之初就分别设计出三厢、两厢、Cross,能共用的就共用,后门都做成一模一样的,只改车尾,而按照行业习惯,三厢变两厢、两厢变三厢一般需要重新设计1/3。

  如此一来,开发周期和成本大大降低,新车推出速度则明显加快,按照这个进度,40款车的任务将提前完成。3月31日的专访中,赵福全对《汽车商业评论》大谈自己的想法:“整个的研发思路是与世界接轨、适合中国国情、具有吉利特色。这三句话很重要,如果不跟世界接轨,我认为是闭门造车,但是洋人的东西不一定适合中国,偶尔吃一顿可以,得适合中国国情,但大家都一样了也不行,得有企业特色。”

  2010年1月11日召开的国家科学技术奖励大会上,吉利集团以“吉利战略转型的技术体系创新工为需要提供救助的交通事故受害者提供最低限度的救助。”北京大学法学院副教授谷凌表示程建设”获得“企业自主创新工程”类国家科技进步二等奖(一等奖空缺),这是汽车行业此次惟一的获奖企业。“吉利战略转型的技术体系创新工程建设”就包含了吉利在技术体系、两级平台战略、研发流程、矩阵式管理、技术标准等方面的创新。

  所有努力终于换来了扎实的产品。2009年底,吉利熊猫获得C-NCAP碰撞五星,成为国内首款获得五星安全的A00级小车,熊猫因此被誉为“自主品牌最安全的经济型轿车”,这也许是对赵福全团队的最大褒奖。

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